9 posts tagged

лайфхаки

Д – не для “Дебилы”, а для “Делегируй сука нормально”

Хвала Одину все уже вкурили, что не может один человек быть мастером спорта по всем видам спорта, даже придумали в свое время разделение труда взамен ремесленничеству, потом промышленную революцию, а сейчас вот телеграмм ботов. Только вот делегируют у нас широко и от души – все, на хрен, и сразу, причем, тому, кого бабы нарожали. И я даже понимаю почему так. Товарищи, которые сейчас начинают делегировать, буквально недавно сами попали под горячую руку. Им делегировали и они затащили, как боженьки, несмотря на все тяготы и лишения. Сейчас они ждут от своих пацанов и пацанесс в подчинении таких же подвигов, а получают только лишний геморой. Почему так:

Раз – Все люди разные.
Два – Разным людям делегировать нужно по разному.

Настолько по разному, что классики выделяют 7 уровней делегирования, на два больше, чем у меня пальцев на руке, но я смирился. Разберем на примере.

Широко известный в узких кругах факт – если на лестнице ступенька отличается по высоте от других братишек-ступенек, хотя бы на сантиметр, то человек, который идет по такой лестнице запнется. А если не запнется, значит, рептилоид с планеты Тайлон. Так вот, нормальный руководитель, который по такой лестнице ходит хочет эту ситуацию поправить. Между чаем, сигаретами и сном времени у него не очень много, потому он эту тасочку делегирует и тут начинается жиза.

Идет руководитель по этой гребаной лестнице и видит офис-менеджера и говорит мол есть проблема со ступенькой – давай реши, что-нибудь. Менеджер привык решать что-нибудь и думает, что офис-менеджер сам такой. Офис-менеджер думает по другому – на него падает груз ответственности от левого чувака, сам он не вправе, что-то делать со ступеньками, у него куча текучки и вообще нет ни времени, ни желания с этим разбираться т.к. от своего непосредственного руководителя задач вагон и еще вагон-ресторан. Поезд его задач часто бывает ночным экспрессом. И со ступенькой происходит ничего.

Через пару недель – ничего. Менеджер идет к руководителю офис-менеджера и, проведя работу над своими же ошибками, ставит задачу конкретнее – покрасить 3-ю сверху ступеньку в красный цвет. Руководитель офис-менеджеров думает, а нахрен это вообще надо – ступеньки красить, ишь чего удумал самодур, не будем мы ничего красить, пусть идет себе яйца на пасху красит. В красный. И ничего не происходит, хоть и все правила эффективных коммуникаций соблюдены.

Вот теперь то и пришло время идти по уровням делегирования.

Уровень 1 – Скажи, не объясняй

“Покрась ступеньку в красный”. Так делегируют в армии. Просто возьми и сделай. Микроменеджмент в лучшем его проявлении. Тут нужен постоянный контроль за исполнителем и его безысходность. Из армии он никуда не денется.

Уровень 2 – Продай

Покрась ступеньку в красный цвет, чтобы самому не спотыкаться, коллеги не спотыкались, мы понизили уровень травматизма на производстве на 11% в год и смогли средства, которые тратятся на компенсацию перераспределить на профсоюзные путевки на базу отдыха “Ромашка”. Тут мы по прежнему не даем свободу действий, но человек ясно понимает пользу, внимание, для себя, ну и для организации, но это скорее формальность для галочки. Главное – польза для человека.

Уровень 3 – Проконсультируйся

-Есть ступенька, о нее спотыкаются, хочу, чтобы она была выкрашена в красный цвет, что думаешь по этому поводу, это хорошее решение?
-Хорошее, но можно выкрасить в желтый с черными полосками гораздо быстрее – краска уже есть на складе.
-Сможешь сделать?
-Да.

Тут менеджер принимает решение самостоятельно, но консультируется с исполнителем. Таким образом исполнитель участвует в принятии решения, имеет много мотивации, если решение было принято с учетом его пожеланий и контекста, если нет.

Уровень 4 – Демократия

Я такое не люблю, но уровень этот есть. Тут команда принимает решение. Есть комитет по ступенькам, в него входит: менеджер, офис-менеджер, уборщица и охранник. Они должны между собой договориться, что делать со ступенькой и принять решение. У менеджера столько же полномочий, как и у других членов комитета, приниматься решение должно коллегиально.

Уровень 5 – Советуй

Вы ставите задачу следующим образом “Есть проблема со ступенькой, надо решить, позовите меня на обсуждение”. На обсуждении вы можете советовать. Формальной силы повлиять на решение у вас нет, только авторитет.

Уровень 6 – Хозяйка, принимай работу

Вы ставите задачу следующим образом: “Есть проблема со ступенькой, надо решить, позовите меня, как будет готово”. Вам сообщают, когда проблема решена.

Уровень 7 – Делегирование

Вы ставите задачу следующим образом “Есть проблема со ступенькой, надо решить”. В один прекрасный день вы идете на работу и не спотыкаетесь на своей любимой ступеньке – все они теперь одной высоты.

Какие ошибки сделал менеджер. Делегировал офис-менеджеру на 7-ом уровне, а его руководителю на 1-ом. Менеджер мог проконсультироваться с офис менеджером (3-й уровень) или обсудить задачу с его руководителем (6-й уровень) и закрыть вопрос.

Правила эффективных коммуникаций, осознание того, что все люди разные, умение делегировать на разных уровнях хорошо работают в связке и плохо по отдельности.

Про правила эффективных коммуникаций – http://streltsovblog.xyz/all/ne-noy-suka/



Как построить программу стажировки в IT компании

На определенном этапе развития многие компании осознают, что кадры можно брать не только на рынке труда, но и воспитывать внутри организации. Так появляются стажировки. В ряде компаний они превратились во внутренние учебные заведения, где-то идея не «зашла». Но не припомню, чтобы кто-то показал всю кухню изнутри, а в конечном итоге от этого выиграют все: отдельные личности, компании, рынок труда.

В этом материале хочу рассказать, как мы строили программу стажировки для PM’ов в компании Acceptic и что из этого вышло. Эта статья будет полезна управленцам — в ней описан основной фреймворк построения программы стажировки. Рекрутерам будет интересен разбор воронки найма. А будущим стажерам актуально будет посмотреть на причины успехов и неудач соискателей.

Начну я с истории и предпосылок создания школы стажеров. Затем пройдусь по трем проведенным стажировкам и тем инструментам, которые добавляли и использовали в каждом новом наборе. И, конечно, расскажу о наших факапах.

Идея стажировки

С развитием Acceptic нагрузка на существующих PM’ов увеличивалась, и уже через пару месяцев всех бы ждали овертаймы. Решением проблемы стало повышение квалификации и навыков PM’ов внутри компании и поиск новых кадров.

При поиске специалистов первое, с чем мы столкнулись — это специфика компании. Наши проекты абсолютно разные: web, desktop, embedded, mobile, support. Поэтому мы нуждаемся в квалифицированных сотрудниках, которые могут справиться с любой проблемой. Таких людей мало, и их сложно искать. Поэтому мы решили расширить воронку и диверсифицировать риски: искать людей на рынке труда и в то же время растить своих специалистов внутри компании.

Видение и рабочая группа

Работа над программой стажировки началась с двух листов А4. Мы определили видение стажировки — какую ценность она несет для компании. И собрали список задач, необходимых для запуска этого «маховика насилия». Затем мы утвердили стажировку внутри компании и начали работу над реализацией первого набора. Чтобы согласовать действия между отделами, создали рабочую группу, куда вошли руководители всех направлений, маркетологи, рекрутеры и PM’ы.

Реализацию проекта мы поделили на 3 больших стадии:

Запуск. Для него нужно создать страницу на сайте Acceptic, разместить вакансии на job-сайтах и провести отбор кандидатов. Чтобы отобрать кандидатов нужно:

-написать тестовое задание;
-разработать вопросы для собеседования, в т. ч. направленные на выявление ценностей;
-выделить компетенции и написать тесты для их оценки;
-обучение. Необходимо подготовить тренинги для поднятия уровня компетенции.
-замер результатов. Здесь нужно разработать тестирование стажера спустя 5 месяцев обучения.

Отбор

На landing page мы создали анкету, которая позволяла узнать больше о стажере, его интересах и целях. По ответам мы определяли, стоит ли высылать кандидату тестовое задание. Само тестовое состояло из двух частей на проверку hard и soft skills.

Hard skills мы проверяем при помощи конкретного задания. Например, нужно продумать команду, риски и технологии под проект создания e-commerce платформы. Soft skills проверяем при помощи моделирования ситуации. Например, в пятницу вечером заказчик просит внести правки. Работа оценивается в 4 часа. Мы спрашиваем соискателя, что он бы делал в такой ситуации. По результатам тестового задания мы уже делаем вывод, стоит ли человека звать на собеседование или нет.

На собеседовании проверяем углубленно знания потенциального стажера:

hard skills: теоретические знания методологий, проектной документации, теории мотивации и стратегии работы с рисками;
soft skills: на основе реальных кейсов при работе с командой, клиентами;
уровень английского — минимум Upper-Intermediate.
Если результаты собеседования положительные, мы приглашаем соискателя на стажировку.

Обучение и тренинги

Следующие артефакты, которые мы создали — это два свода знаний. Первый — технический, где собрана информация об основных стеках технологий и методологиях, которыми мы пользуемся на проектах. Второй — общий свод знаний о бизнес-процессах компании. Это всё выдаем стажеру на две недели для самостоятельного ознакомления.

За каждым студентом закреплен ментор, который ежедневно с ним общается и контролирует процесс изучения материала. В конце двухнедельного периода стажер проходит экзамен. После сдачи экзамена первые 2 месяца посвящены тренингам, которые проходят в компании. Каждый день ментор проводит со стажером 1-2 часа, обучая его. После стажер продолжает обучение и работу с ментором в качестве его ассистента на проектах.

Итого, путь стажера по нашей программе:

-Заполнение анкеты.
-Выполнение тестового задания.
-Прохождение собеседования.
-Сдача экзамена.
-Прохождение стажировки.
-Начало работы в качестве полноценного PM’а.

Что у нас получилось: WinCompass PM 1.0

Дальше привожу цифры, которые получили по итогу первого набора стажеров. Всего нам прислали 204 анкеты.

Небольшой спойлер: после первой программы стажировки у нас работает 2 человека. Третий — успешно работает PM’ом в другой компании.

Теперь поэтапно разберем стажировку WinCompass PM 1.0 во всех деталях. На первом этапе — заполнение анкеты — из 204 человек мы допустили только 83 человека к тестовому заданию.

Самая распространенная причина, почему мы не допускали к тестовому заданию — это нерелевантные ответы, абсолютно не соответствующие вакансии. Около 20% не прошли дальше из-за завышенных зарплатных ожиданий. Еще 8% — из-за того, что не включили ссылку на CV в свою анкету — это небольшой «тест» на техническую грамотность и внимательность. Остальные просто не аккуратно и не тщательно заполнили анкету.

На втором этапе мы выслали 83 тестовых задания потенциальным стажерам. Из них почти 40% не вложились в срок или просто не прислали тестовое. Больше 20% соискателей не углублялись в детали. Остальные выполнили задание не логично, не учли ключевые моменты или вообще его не закончили.

На предфинальном этапе мы побеседовали с 10 ребятами. В большинстве случаев соискателям не хватало уверенности в себе и проактивности. Остальные обладали недостаточными теоретическими знаниями. Из 10 допустили к экзамену четверых.

В финале у нас оказались 4 человека, 3 из которых смогли успешно сдать экзамен и присоединиться к нашей команде.

Выводы после первого набора

По окончании первой программы стажировки мы провели тщательный анализ, почему получили из 204 анкет только трех стажеров. Мы пересмотрели всю воронку найма и пришли к выводу, что есть много хороших специалистов, у которых недостаточное знание английского языка. Тогда мы подумали, что в наших возможностях брать на стажировку соискателей с низким уровнем знания английского языка и обучать их уже в процессе стажировки в компании.

Точку в наших жарких спорах поставили цифры. Например, человеку нужно подтянуть два уровня — закрепиться на Intermediate и выйти на уровень Upper-Intermediate. Для этого понадобится 300 часов индивидуальных занятий. Если каждое занятие выделенного преподавателя стоит около 200 грн, один такой стажер обходился бы компании в $2000. Однако по факту результат вам не гарантирует ни один даже самый опытный преподаватель. Успех обучения непредсказуем. Следовательно, такую идею мы не реализовали и продолжили искать стажеров дальше.

Что у нас получилось: WinCompass PM 2.0
По своей организации и механике второй набор мало чем отличался от первого. Единственное — мы сфокусировались больше на собеседованиях, увеличив их количество.

К нам прилетело 119 анкет. На выходе мы получили одного стажера. В итоге он не прошел программу до конца.

Дело в том, что одно из правил стажировки — она может закончиться в любое время. Если, например, мы понимаем, что человек нам не подходит или не прилагает усилий, чтобы обучиться, стажировка для него может закончиться. Разберем по полочкам, как мы к этому пришли.

На этапе заполнения анкеты из 119 соискателей мы допустили 51 человека к тестовому заданию. Главная причина — потенциальные стажеры давали нерелевантные ответы. Около 6% не прошли по зарплатным ожиданиям. Остальные не включили ссылку на свое резюме или просто халатно отнеслись к заполнению анкеты.

На следующем этапе — тестовое задание — из 51 человека на собеседование мы пригласили 21. Больше 25% соискателей не поняли сути задания, некорректно его выполнили. 7 человек отправили тестовое задание после дедлайна или вовсе не отправили, а еще 7 — выполнили не полностью, упустили важные моменты. Остальные не вдавались в детали.

Итак, до собеседования дошел 21 человек. Уже на интервью выяснилось, что почти у половины недостаточно базовых теоретических знаний, а остальные обладают низким уровнем soft skills. В итоге двое ребят из 21 успешно прошли этап собеседования, и мы допустили их к экзамену.

По результатам только один успешно сдал экзамен.

Выводы после второго набора

WinCompass PM 2.0, откровенно говоря, обернулся для нас неудачей. Мы много анализировали и решили более системно подойти к вопросу тренингов для стажировки, чтоб она наверняка увенчалась успехом и для нас, и для стажера.

С этой целью мы разработали детальный план, расписали по дням стажировку со всеми активностями, описанием для менторов и чек-листом для стажеров.

Что у нас получилось: WinCompass PM 3.0
Перед запуском третьего набора мы решили, что будем заранее проверять уровень английского у соискателей — не на этапе собеседования, а еще перед допуском к тестовому заданию. Это позволило сразу исключать людей с низким уровнем языка для вакансии и экономить много времени на собеседованиях. Вот, что у нас получилось в этот раз.

182 анкеты мы получили за время набора на стажировку.

78 человек отсеялись из-за низкого владения английским, еще 36 дали неподходящие ответы, а 23 не получили тестовое задание из-за завышенных зарплатных ожиданий. Еще несколько человек забыли указать ссылку на резюме или халатно заполнили анкету.

В ход пошел новый этап — оставшимся 29 соискателям звонили наши рекрутеры и беседовали с ними на английском. Здесь сразу выбыла половина, у которых уровень был недостаточным для вакансии.

Следующий этап — тестовое задание, которое выполнили 14 ребят. Пятеро неправильно его оформили или не придерживались логики. Остальные сдали не в срок или забыли указать важные детали. Некоторые не полностью выполнили поставленные задачи. Четверо успешно выполнили задание, и мы их пригласили на собеседование.

Мы провели собеседование с 4 соискателями, у двух из которых, как выяснилось, низкий уровень soft skills — ребята оказались недостаточно проактивными и уверенными в себе. Еще 1 потенциальный стажер плохо разбирался в базовой теории. Из четырех одного мы допустили к экзамену, который он успешно сдал.

Третья программа стажировки еще продолжается, и выводы по ней делать пока еще рано.

Результаты по всем наборам

Итак, мы начинали со стажировки продолжительностью в 6 месяцев. Но ребята справлялись даже лучше, чем мы ожидали, и со временем этот период сократился до 4 месяцев.
На протяжении всех стажировок наши стажеры получают стипендию.
Для всех следующих наборов мы внедрили проверку английского языка после заполнения анкеты, а не после выполнения тестового.
Со временем мы масштабировали стажировку в рамках компании. Добавились новые направления — QA, PHP, Marketer.
Фреймворк построения программы стажировки

Для того, чтобы запустить программу стажировки в компании, нужно:

Сформировать рабочую группу. При формировании рабочей группы важно вовлечь специалистов, чья работа напрямую будет влиять на успех стажировки: профильный специалист, который может выступать в роли ментора, рекрутер, HR, маркетолог, менеджер этого внутреннего проекта. Список будет меняться в зависимости от организационной структуры вашей компании и того, как у вас «болит» за то, чтобы вся эта история состоялась.

Описать видение и составить чек-лист для запуска первой стажировки. Очень важно сформировать видение стажировки. Тут можно провести аналогию с миссией компании — у лучших она понятная и лаконичная.
Утвердить программу стажировки у руководства компании. Про утверждение чего-либо у руководства говорилось много раз в статьях и на конференциях, не буду повторяться. Скажу только, что вашим главным аргументом будет видение и чек-лист из второго шага.

Сформировать воронку найма. От того, как сформирована воронка найма напрямую зависит количество ресурсов, которое компания будет тратить на поиск стажеров. Тут нужно быть особенно осторожным, чтобы не превратить свой день в череду собеседований. Наверняка, у вас есть и другие обязанности в компании.

Прописать план стажировки по дням. План стажировки должен быть прописан по дням. Так мы боремся с Bus фактором — знания о методологии обучения не должны теряться с уходом ментора. Другой специалист должен иметь возможность подхватить флаг и менторить стажера пользуясь заранее составленным планом.

Шаблон кажется простым. Но уверен, что специфика вашей компании подбросит много сюрпризов на каждом этапе и вам будет над чем поработать. Классно, если получится сократить срок стажировки или оптимизировать воронку найма и сделать на одну классную стажировку больше. Успехов вам и клевых стажеров!

2018   #streltsovblog   лайфхаки


О носках и техническом долге

Каждый день я делаю грязными пару носков. В конце недели у меня накапливается 7 пар носков, которые бросаю в стиральную машинку и в начале недели у меня снова есть 7 чистых пар носков, плюс те, что лежат про запас. Когда у меня появляется новое увлечение я трачу время на него, а не на стирку носков, таким образом, через пару недель у меня появляется 14 пар грязных носков и не в чем идти на работу. Тогда приходиться выкручиваться, стирать по ночам или привлекать дополнительные ресурсы для стирки носков. Но если время, потраченное на увлечение и конфетно-цветочный период, заканчивается длительными отношениями, то стирка носков меня больше не волнует.

Так и с проектами – можно рискнуть и пойти короткой дорогой, но потом придется наверстывать, а может и не придется – больше это не будет Вашей проблемой.

2017   #streltsovblog   лайфхаки


Миссия выполнима

Для роста нужен вектор. Четкое направление. Странно лезть на березу, если ты хочешь залезть на пальму, глупее только забираться на них одновременно. Для того, чтобы появился вектор необходимо время. Нужна идея. Работает это на макро-, мезо- и микроуровнях.

Макроуровень

Источник многих бед моей страны и стран похожих на мою – размытость национальной идеи. В том, что так происходит нет ничего странного, тем более плохого. Для формирования национальной идеи необходимо время. Когда десятки лет независимости и роста сменятся сотнями – идея выкристаллизуется. Имея четкое направление за идеей тянется культура, экономика, социум. Так происходило в развитых странах: Германии, Франции, США. Тот же путь прошли новые индустриальные страны: Южная Корея, Китай, Сингапур, Тайвань. Объединяют эти государства всего две вещи:

  1. У них было время на самоидентификацию.
  2. У них есть ясно сформированная национальная идея.

Нам этот путь только предстоит и сделать это не так просто, как кажется на первый взгляд. Вот отличный пример попытки такую идею сформировать (осторожно, может бомбануть, тут важна суть примера, а не контекст):

Мезоуровень

Уровень предприятий. Идея предприятия отражается в его миссии. Она должна быть простой и понятной.

Хорошая миссия

Миссия Adidas: “Стать лучшим спортивным брендом в мире. Никогда не сравнивать количество с качеством. Спортсмен всегда на первом месте”.

Плохая миссия

Миссия ООО Металлопрокат: “Реализация металлопроката и решений по разработке новых металлургических продуктов для машиностроения, опираясь на собственный производственный и кадровый потенциал, а также потенциал мировых лидеров металлургической промышленности”.

Чем плохая миссия отличается от хорошей?

Кейс:

Два менеджера. Петя – менеджер Adidas. Майкл – менеджер ООО “Металлопрокат”.

Пете на производство пришли подошвы с мелким дефектом. Одна подошва выше другой. Дефект самоустраняется после 50 км ходьбы. Поставщик, зная о ситуации предлагает скидку в 80%.

Майклу на стол лег сомнительный патент. Суть патента в использовании специального напыления для улучшения свойств металлопроката. Подтверждает патент статья с исследованием в cомнительном научном журнале “Металлургический компот”. Клиент у Майкла есть – фирма, которая занимается, добавим немного драмы, строительством приютов для осиротевших щеночков.

В краткосрочном периоде оба менеджера находятся в противоречивой ситуации – им нужно выбрать между очевидной выгодой и очевидными же потерями. Опираться менеджеры должны на свои знания, опыт и миссию компании, как последнюю инстанцию.

Петя дочитает до строчки “Никогда не сравнивать количество с качеством” и пошлет поставщика нахрен, получит в конце года премию и повезет на неё свою секретаршу в круиз по Шацким озерам – это миссией компании не запрещено.

Майкл перечитает несколько раз миссию своей компании – “Реализация металлопроката и решений по разработке новых металлургических продуктов для машиностроения, опираясь на собственный производственный и кадровый потенциал, а также потенциал мировых лидеров металлургической промышленности”. Противоречий не найдет и продаст технологию от “лидеров металлургической промышленности”. Получит в конце года премию и потратит её на взятку судье, который будет отмазывать его от того неприятного случая в приюте для щеночков.

Так миссия начинает работать на микроуровне.

Успешных Вам миссий.

2017   #streltsovblog   лайфхаки


Письма-пистолеты

Переключал каналы и попал на Леона Киллера. Крутой мужик. Настоящий профессионал своего дела. Он прекрасен до мелочей, в каждой из которых кроется настоящий дьявол. Он тяжело трудится и использует инструменты, которые должны работать без отказа, ведь от этого зависит успех работы, которую он делает. Инструмент Леона – пистолет. Инструмент менеджера – письмо.

Письмо Леону

Часто письмо начинают заполнять с контактов, что ошибочно. Лучше сделать это с холодной головой, в конце. Если у киллера дрогнет палец на курке, могут пострадать невиновные адресаты. Если контакты будут заполнены в конце – можно избежать жертв.

Когда не терпится, контакты заполняются следующим образом. В поле “Кому” ставится адресат, человек, который должен, что-то предпринять. В поле “Копия” ставятся люди, которым эта информация может быть полезной, не более. Это первый шаг к уменьшению размытия ответственности. В поле “Кому” не ставятся все под ряд. Не перегружайте людей, которые непосредственно не будут выполнять просьбу, информацией.

Плохо

Хорошо

Тема письма

Леон не возьмется за заказ, который звучит как:

Совсем другое дело:

Отлично, если тема письма сформирована таким образом, что даже не открывая его человек знает, что от него ждут.

Приветствие

Всегда нужно проявлять уважение и здороваться. Если человек один можно поздороваться так:

Если людей много пути тоже есть:

Тело письма

Тут все просто, нужно лишь немного развернуть тему письма:

Выводы

Мы не добавляем ровно ничего нового, а лишь ещё раз акцентируем внимание на нашей основной просьбе:

Завершение

Выражаем благодарность за то что наше дело будет сделано:

Подпись

Леон часто меняет ящики и может хранить Ваше письмо в бумажном виде – сделайте так, чтобы Вас было легко найти. Леон все равно Вас найдет – это неизбежно, не злите – облегчите задачу.

Прикрепленные файлы

Если Вы что-то прикрепили к письму – обязательно упомяните об этом в его теле.

Запрещенные приемы

Мы на войне и хороши все средства. Добавьте к теме статус, чтобы ускорить реакцию. Как на войне – эффект неожиданности работает только один раз. Не делайте это часто.

Давайте посмотрим, что у нас получилось.

Доброй Вам переписки.

2017   #streltsovblog   лайфхаки


Не ной, сука

25 полезных привычек успешных людей, 10 способов обмануть кассира в АТБ, 48 советов, которые я бы дал своему сыну, если бы сейчас был трансгендером – читаем в надежде стать лучше. Лучше не становимся, а делимся с миром информацией о всем хорошем, что с нами происходит втягивая любимых, друзей, коллег в бесконечный омут нытья, который прочно встроен в код нашей страдающей нации. Проговаривая негативные ситуации раз за разом мы мысленно возвращаем себя в них, попутно заставляя окунуться в это дерьмо собеседника, который рад этому. Принципы такого общения закладываются в течение всей жизни: родителями, которые жалуются в кругу семьи на лживых политиков, учителями, которые ненавидят чиновников из районо не стесняясь рассказывать об этом ученикам на уроках, руководителями, которые приходят в команды и говорят, что клиенты мудаки, командами, которые обсуждают своих недалеких руководителей. Такой ход вещей создает ложную атмосферу безысходности – она подкрепляется образами спальных районов соединяя мир внутренний с миром окружающим. Прекратить нытьё просто. Есть 4 принципа эффективных коммуникаций, использование которых делает жизнь простой, понятной, а главное лишенной бесполезных разговоров. Вот они:

Адресность

Общайся с тем, кто действительно может решить проблему.

Своевременность

Общайся тогда, когда можно повлиять на ситуацию.

Аргументированность фактами

Во время общения опирайся исключительно на факты.

Намерение решить проблему, а не человека.

Целью общения должно быть решение проблемы, а не самоутверждение.

Разберем на примерах.

Разговор о политике:

Адресность. Мы говорим о политике в курилках, на кухне с друзьями, в транспорте. Такое общение не является адресным – мы общаемся с коллегами, продавцами, таксистами, а не политиками.
Своевременность. Обсуждаем вещи, которые уже случились и на них мы не можем повлиять. Общение не является своевременным.
Аргументированность фактами. В разговоре мы руководствуемся своими суждениями и убеждениями. Мы не опираемся на факты.
Намерение решить проблему, а не человека. Пытаясь переспорить оппонента мы доказываем свою правоту и самоутверждаемся.

Таким образом разговор о политике не отвечает ни одному из принципов эффективных коммуникаций, более того – нарушает каждый из них.

Разберем бытовой пример:

Вы заходите в туалет и видите, что кончилась туалетная бумага.

“Любимая, чё за дела?” – справедливо возмущаетесь Вы нарушив почти все принципы эффективных коммуникаций.

Адресность. Вопрос спорный, если закупками Вы занимаетесь вместе.
Своевременность. Вопрос подняли слишком поздно.
Аргументированность фактами. Бумаги нет – это факт.
Намерение решить проблему, а не человека. Задавая вопрос таким образом мы решаем Любимую.

Попробуем переиграть.

“Любимая, в туалете нет бумаги, я воспользуюсь томиком мотивационной литературы, а потом поеду в магазин, что ещё захватить, кроме бумаги?”

Адресность. Вы решаете проблему с ответственными лицами.
Своевременность. Вопрос о закупках в магазине подняли вовремя.
Аргументированность фактами. Бумаги нет – это факт.
Намерение решить проблему, а не человека. Решаем проблему с бумагой и закупками.

Тут мы решаем проблему с использованием текущих ресурсов и делаем так, чтобы она не повторилась в ближайшее время.

Я не могу помнить длинные списки советов потому пользуюсь этими 4мя простыми принципами каждый день, как вилкой. Сложно забыть, как пользоваться вилкой.

Ещё раз:

Адресность
Своевременность
Аргументированность фактами
Намерение решить проблему, а не человека

Приятного Вам общения.

2017   #streltsovblog   лайфхаки


Сложности перевода

Давеча пили чай с любимыми рекрутерами и пришли к выводу, что общение Рекрутера и ПМа похоже на общение девушки и парня, где «Да» это «Нет», а «Всё хорошо» – это «Тебе хана, беги парень, беги». Для облегчения общения был составлен небольшой разговорник. Наслаждайтесь, дополняйте.

2017   #streltsovblog   лайфхаки


Три причины посетить планетарий в Харькове

Посетил Харьковский планетарий им. Ю.А. Гагарина – знатный поход, скажу я Вам. Это тот самый случай, когда создатель программы полнокупольного шоу покурил за тебя и сделал это со своей особенной любовью, как у джокера и той женщины из Suicide Squad.
Три причинны по которым Вы должны посетить Харьковский планетарий:

Первая

Выступление открывает ролик с youtube канала Melodysheep, аналог музыкальных роликов Enjoykin.
Ролик из планетария:

Хотя ролик Enjoykin зашёл бы гораздо лучше:

Вторая

Про каждое созвездие на небе есть стих:
Есть на небе Волк и Заяц,
Голубь, Ящерица, Кит.
Лебедь звёздная летает:
Даже Муха там сидит!
А вокруг – Собаки, Рыбы,
Две Медведицы и Львы,
Бродит Конь с косматой гривой
Средь космической травы
Больше стихов в планетарии.

Третья

Под конец заводят механический аппарат “Планетарий”. В данный момент практически все новые планетарии в мире создаются с использованием цифровых технологий.
В настоящее время ни одна проекторная система в мире не может сравниться по качеству изображения звездного неба с оптико-механическим прибором “Планетарий”. Действительно круто наблюдать работу этой аналоговой системы.
Успешних межгаллактических путешествий Вам.

2017   лайфхаки


ШОК! Девушки в форме забирают у молодого парня паспорт, но тот остаётся доволен.

Так вышло, что если у тебя есть паспорт, то несколько раз в жизни ты должен совершить ритуальный прыжок с переворотом и посетить паспортный стол. Первый раз у каждого свой – тема интимная, но вот у меня появился повод и пришлось идти второй раз в жизни. Этим опытом я готов поделиться.
Согласно традиции предков в ночь перед походом в паспортный стол нужно лечь головой на запад и спать на спине, чтобы первые лучи солнца разбудили тебя и придали бодрости для раннего похода в это заведение. Затем нужно встать и сделать несколько асан из йоги. Советую Вам позу дерева:

и позу героя:

они развивают терпение и выносливость, которые пригодятся Вам для стояния в очереди и общения с служащими.
Проделал я значит все эти операции и отправился в паспортный стол Киевского района города Харькова. Сегодня луна была в козероге, более того год високосный, поэтому каким-то чудом я с первого раза приехал в приёмный день, да ещё и за час до начала приёма. Уткнулся в закрытую дверь, в которую нежно вбит гвоздь сотка. На гвозде висит лист бумаги цвета крафтового картона, а на листе уже записаны люди, традиции предков которых велят ехать в паспортный стол ещё при свете луны. Прикинул по 10 минут на каждого и понял, что до начала своего рабочего дня не успею. Плюнул, решил поехать на работу и выделить какой-нибудь целый день на этот поход.
Идёт время к обеду. Выхожу из офиса и иду в ближайшую кулинарию, сморю по пути вывеска #ЦПАУ. Центр Предоставления Административных Услуг, думаю зайду, с чем черт не шутит. Говорю: “Mожно к Вам по такому вопросу” – они: “Можно” – и номерок дают. Иду обратно в офис за документами (прошло 10 минут). Возвращаюсь, но моя очередь прошла. Подхожу к девушке на ресепшн, она берет меня за руку и ведёт к операторам, находит свободного, который тут же начинает решать мой вопрос. Забирает паспорт и говорит, что мне прийдет смс, как вопрос решиться. Всё вместе с походом в офис заняло 20 минут. Так девушки в форме забрали у меня паспорт и я остался доволен.

2017   лайфхаки