2 posts tagged

управление_проектами

Д – не для “Дебилы”, а для “Делегируй сука нормально”

Хвала Одину все уже вкурили, что не может один человек быть мастером спорта по всем видам спорта, даже придумали в свое время разделение труда взамен ремесленничеству, потом промышленную революцию, а сейчас вот телеграмм ботов. Только вот делегируют у нас широко и от души – все, на хрен, и сразу, причем, тому, кого бабы нарожали. И я даже понимаю почему так. Товарищи, которые сейчас начинают делегировать, буквально недавно сами попали под горячую руку. Им делегировали и они затащили, как боженьки, несмотря на все тяготы и лишения. Сейчас они ждут от своих пацанов и пацанесс в подчинении таких же подвигов, а получают только лишний геморой. Почему так:

Раз – Все люди разные.
Два – Разным людям делегировать нужно по разному.

Настолько по разному, что классики выделяют 7 уровней делегирования, на два больше, чем у меня пальцев на руке, но я смирился. Разберем на примере.

Широко известный в узких кругах факт – если на лестнице ступенька отличается по высоте от других братишек-ступенек, хотя бы на сантиметр, то человек, который идет по такой лестнице запнется. А если не запнется, значит, рептилоид с планеты Тайлон. Так вот, нормальный руководитель, который по такой лестнице ходит хочет эту ситуацию поправить. Между чаем, сигаретами и сном времени у него не очень много, потому он эту тасочку делегирует и тут начинается жиза.

Идет руководитель по этой гребаной лестнице и видит офис-менеджера и говорит мол есть проблема со ступенькой – давай реши, что-нибудь. Менеджер привык решать что-нибудь и думает, что офис-менеджер сам такой. Офис-менеджер думает по другому – на него падает груз ответственности от левого чувака, сам он не вправе, что-то делать со ступеньками, у него куча текучки и вообще нет ни времени, ни желания с этим разбираться т.к. от своего непосредственного руководителя задач вагон и еще вагон-ресторан. Поезд его задач часто бывает ночным экспрессом. И со ступенькой происходит ничего.

Через пару недель – ничего. Менеджер идет к руководителю офис-менеджера и, проведя работу над своими же ошибками, ставит задачу конкретнее – покрасить 3-ю сверху ступеньку в красный цвет. Руководитель офис-менеджеров думает, а нахрен это вообще надо – ступеньки красить, ишь чего удумал самодур, не будем мы ничего красить, пусть идет себе яйца на пасху красит. В красный. И ничего не происходит, хоть и все правила эффективных коммуникаций соблюдены.

Вот теперь то и пришло время идти по уровням делегирования.

Уровень 1 – Скажи, не объясняй

“Покрась ступеньку в красный”. Так делегируют в армии. Просто возьми и сделай. Микроменеджмент в лучшем его проявлении. Тут нужен постоянный контроль за исполнителем и его безысходность. Из армии он никуда не денется.

Уровень 2 – Продай

Покрась ступеньку в красный цвет, чтобы самому не спотыкаться, коллеги не спотыкались, мы понизили уровень травматизма на производстве на 11% в год и смогли средства, которые тратятся на компенсацию перераспределить на профсоюзные путевки на базу отдыха “Ромашка”. Тут мы по прежнему не даем свободу действий, но человек ясно понимает пользу, внимание, для себя, ну и для организации, но это скорее формальность для галочки. Главное – польза для человека.

Уровень 3 – Проконсультируйся

-Есть ступенька, о нее спотыкаются, хочу, чтобы она была выкрашена в красный цвет, что думаешь по этому поводу, это хорошее решение?
-Хорошее, но можно выкрасить в желтый с черными полосками гораздо быстрее – краска уже есть на складе.
-Сможешь сделать?
-Да.

Тут менеджер принимает решение самостоятельно, но консультируется с исполнителем. Таким образом исполнитель участвует в принятии решения, имеет много мотивации, если решение было принято с учетом его пожеланий и контекста, если нет.

Уровень 4 – Демократия

Я такое не люблю, но уровень этот есть. Тут команда принимает решение. Есть комитет по ступенькам, в него входит: менеджер, офис-менеджер, уборщица и охранник. Они должны между собой договориться, что делать со ступенькой и принять решение. У менеджера столько же полномочий, как и у других членов комитета, приниматься решение должно коллегиально.

Уровень 5 – Советуй

Вы ставите задачу следующим образом “Есть проблема со ступенькой, надо решить, позовите меня на обсуждение”. На обсуждении вы можете советовать. Формальной силы повлиять на решение у вас нет, только авторитет.

Уровень 6 – Хозяйка, принимай работу

Вы ставите задачу следующим образом: “Есть проблема со ступенькой, надо решить, позовите меня, как будет готово”. Вам сообщают, когда проблема решена.

Уровень 7 – Делегирование

Вы ставите задачу следующим образом “Есть проблема со ступенькой, надо решить”. В один прекрасный день вы идете на работу и не спотыкаетесь на своей любимой ступеньке – все они теперь одной высоты.

Какие ошибки сделал менеджер. Делегировал офис-менеджеру на 7-ом уровне, а его руководителю на 1-ом. Менеджер мог проконсультироваться с офис менеджером (3-й уровень) или обсудить задачу с его руководителем (6-й уровень) и закрыть вопрос.

Правила эффективных коммуникаций, осознание того, что все люди разные, умение делегировать на разных уровнях хорошо работают в связке и плохо по отдельности.

Про правила эффективных коммуникаций – http://streltsovblog.xyz/all/ne-noy-suka/

2018   #streltsovblog   лайфхаки   управление_проектами


Почему методология не спасет твой проект

Бляха, не перестаю поражаться тому, какой интересной может быть история. Она, как нормальная куртизанка, легко научит пацана жизни.

Вторая мировая война перевалила за свой экватор. Союзники вовсю используют тяжелые самолеты для бомбардировок и несут ощутимые потери. Это не хорошо. Это проблема. Проблему нужно решать. Решение любой проблемы начинается со сбора информации. В сжатые сроки данные о попаданиях в различные части самолетов собраны и готовы для анализа. Вот они:

Больше всего страдают крылья, фюзеляж, хвост. Соответственно нужно укреплять эти части самолёта. Это логично. Это первое, что приходит в голову. И это называется “ошибкой выжившего”.

Системати́ческая оши́бка вы́жившего (англ. survivorship bias) — разновидность систематической ошибки отбора, когда по одной группе («выжившим») есть много данных, а по другой («погибшим») — практически нет. Так что исследователи пытаются искать общие черты среди «выживших» и упускают из вида, что не менее важная информация скрывается среди «погибших». © Википедия

Изучить отверстия от пуль была возможность только на тех самолетах, которые вернулись на базу. Те самолеты, которые погибли в бою получали повреждения в других местах, а значит они критичны. Броню следует укреплять не там, где больше всего пробоин, а там, где их нет вовсе. Напротив, места, которые получили сильнейшие повреждения не нуждаются в укреплении так как они хороши изначально.

Возвращаемся в наши дни. Огромное внимание в управлении проектами уделяют методологиям. Тысячи статей, сотни успешных кейсов, видеозаписи, которые можно смотреть месяцами, десятки книг – информация качественная, легкая для восприятия, полезная. Так как пространства для маневра остается всё меньше и мерятся знаниями реально тяжело, фокус обсуждения смещается к сюрреалистичным темам: “Kanban – это методология или инструмент?”, “Доколе Вы будете называть Scrum методологией, если это framework” и всеми любимый “Увеличение эффективности daily stand up c использованием планочек”. Мы уверенно продолжаем укреплять наши самолеты – крылья вместо мотора.

Влияет ли неверный выбор методологии на провал проекта?

Да, в одном случае из ста. Неверный выбор методологии входит в 1% “других” причин по которым проекты проваливаются.

До открытия мотосезона ещё далеко и поездок тоже не предвидится – следующие статьи в блоге о 99% областей знаний в управлении проектами, которым внимания уделяется гораздо меньше, чем методологиям.

2017   управление_проектами